Herausforderungen anpacken!

Kontinuität und Weiterentwicklung als zwei Seiten derselben Medaille

Führungswechsel an der Konzernspitze: Armin Papperger, bisher Chef von Rheinmetall Defence, hat zum 1. Januar 2013 auch den Vorstandsvorsitz in der Rheinmetall AG übernommen. Er tritt damit die Nachfolge von Klaus Eberhardt an, der den Konzern 13 Jahre lang erfolgreich geführt hatte. Die Personalie steht für Kontinuität und Weiterentwicklung zugleich. Papperger ist durch und durch „Rheinmetaller“: Der 50jährige Diplom-Ingenieur startete seine berufliche Karriere 1990 im Qualitätsmanagement der Defence-Sparte. Nach verschiedenen Führungspositionen rückte er 2010 in den Defence-Bereichsvorstand auf und übernahm dort Anfang 2012 den Vorstandsvorsitz. Seitdem ist er auch Mitglied im Vorstand der Rheinmetall AG. Als ein klassisches „Eigengewächs“, steht der Name Papperger wie kein zweiter für die Weiterentwicklung der Defence-Sparte. Unter seiner Regie sind sowohl die Internationalisierung des Geschäfts als auch strategische Akquisitionen maßgeblich vorangetrieben worden. Im Gespräch blickt der neue Konzernchef auf das Jahr 2012 zurück und erläutert die anstehenden Herausforderungen für die Zukunft.

Herr Papperger, Sie sind durch und durch „Defence-Mann“, tragen jetzt aber auch die Gesamtverantwortung für den Automotive-Bereich bzw. KSPG. Ist es nur eine Frage der Zeit, wann Sie sich von der Automobilzulieferung trennen wollen oder können Sie der Zwei-Säulen-Strategie doch etwas abgewinnen?

AP__Ich bin vor allem Unternehmer und Ingenieur. Ich möchte, dass Rheinmetall mit technischen Höchstleistungen, Top-Qualität und bedingungsloser Kundenorientierung gutes Geld verdient. Insofern sehe ich zunächst einmal das große Geschäftspotenzial unseres Automotive-Bereichs. 2012 hat der KSPG Umsatz trotz der Schwäche des westeuropäischen Automobilmarktes leicht zugelegt. Der nordamerikanische Markt ist mächtig auf Touren gekommen, und Asien bleibt eine Boom-Region mit enormem Nachholbedarf bei der Motorisierung. Ich bin davon überzeugt, dass wir mit unserer Kompetenz für Verbrauchs- und Abgasreduzierung sehr gut positioniert sind, um überproportional vom globalen Marktwachstum der kommenden Jahre zu profitieren. Diese Chance will ich zusammen mit meinen Automotive-Kollegen nutzen. Mit anderen Worten: Rheinmetall steht sehr gut auf zwei Beinen. Deshalb halten wir an unserer Zwei-Säulen-Struktur fest und konzentrieren uns mit beiden Sparten auf profitables Wachstum.

Der Verband der deutschen Automobilindustrie sprach mit Blick auf das Jahr 2012 von einer Branchenentwicklung mit „Licht und Schatten“ und einem „fordernden Arbeitsjahr“ 2013. Wie bewerten Sie die Entwicklung von KSPG?

AP__Das ist treffend auf den Punkt gebracht, und in diesem Marktumfeld hat sich unser Automotive-Bereich 2012 insgesamt gut geschlagen. Um im Bild zu bleiben: Dank unserer Internationalisierungsstrategie konnten wir die konjunkturelle Schwäche in Europa, also die aktuelle Schattenseite des Automobilmarkts, ganz gut ausgleichen. Dass der Automotive-Bereich ertragsseitig gegenüber dem starken Vorjahr nicht zulegen konnte, hat mit Sondereffekten zu tun. Sowohl einmalige Anlaufkosten im Lkw-Geschäft als auch die Verlagerung von Produktionslinien aus Brasilien und den USA nach Mexiko haben sich 2012 ergebnismindernd ausgewirkt.

Was das Jahr 2013 angeht, teile ich die Einschätzung des VDA: 2013 wird alles andere als ein Selbstläufer, sondern ein Jahr mit großen Herausforderungen. Wir haben daher die notwendigen Weichen gestellt, um uns durch Kostensenkungen und weitere Standortoptimierung so wettbewerbsfähig wie möglich aufzustellen.

Wo würden Sie mit Blick auf die Zukunft das meiste Wachstumspotenzial für die Automotive-Sparte sehen?

AP__Wachstumspotenzial gibt es über nahezu die gesamte Breite unseres Produktportfolios. Besonders ausgeprägt ist es bei unseren Mechatronics-Produkten. Dort leisten wir mit unseren Produkten einen wesentlichen Beitrag, damit unsere Automobilkunden die Emissionsnormen schaffen, die nicht nur in Europa, sondern nahezu weltweit gelten. Hinzu kommt: Unser Mechatronics-Geschäft ist heute noch zu rund 90 Prozent europäisch. Das bedeutet, dass wir hier noch viel Spielraum haben für Wachstum in den dynamisch wachsenden Märkten Asiens. Aber auch unser Hardparts-Geschäft wird sich stabilisieren und den Bereich Motorservice, also das Aftermarket-Geschäft, wollen wir ausbauen.

Kommen wir zu Defence. 2012 war für den Defence-Bereich kein leichtes Jahr. In den USA haben die Sparanstrengungen erste Wirkung im Etat gezeigt und in Europa stagnieren die Verteidigungsausgaben tendenziell oder sind sogar rückläufig. Ist in puncto Wachstum das Ende der Fahnenstange für Rheinmetall Defence erreicht?

AP__Unsere starken Auftragseingänge sprechen eine andere Sprache. 2012 hat zwar die organische Wachstumsdynamik nachgelassen. Aber ähnlich wie im Automotive- Bereich haben wir die Ärmel hochkrempelt und die Herausforderungen angepackt. Zum einen werden wir aus unserem Auftragsbestand heraus weiter organisch wachsen, aber auch durch Akquisitionen und neue Joint Ventures, zum anderen setzen wir derzeit ein Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogamm um. Das wird uns in diesem Jahr 40 bis 50 Millionen Euro kosten, aber das soll uns zu einer nachhaltigen Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft führen. Ab 2015 peilen wir wieder eine Umsatzrendite von 10 Prozent an.

Wir treten aber nicht einfach nur auf die Kostenbremse. Vielmehr intensivieren wir auch unsere Vertriebsaktivitäten in Staaten, die als Partner für Europa und NATO wichtig sind und weiter verstärkt in die Modernisierung ihrer Streitkräfte investieren.

Abgesehen von Ihren klassischen Kunden aus Europa und Nato, welche Staaten werden künftig besondere Bedeutung für Rheinmetall Defence gewinnen?

AP__Australien ist für uns zum Beispiel ein strategisch wichtiger Markt mit hohem Wachstumspotenzial. Das Land übernimmt eine große Verantwortung innerhalb der Vereinten Nationen und beteiligt sich regelmäßig an internationalen Missionen. Mit unserer neuen Gesellschaft Rheinmetall Defence Australia haben wir inzwischen eine starke Mannschaft vor Ort, die nach dem ersten Durchbruch im Fahrzeuggeschäft nun hart daran arbeitet, Rheinmetall auch in den Bereichen Simulation sowie Waffe und Munition zu einem ernstzunehmenden Player aufzubauen. Und selbstverständlich gibt es für uns in Asien und Südamerika noch reichlich Luft nach oben. Aber auch die Staaten des Golf-Kooperationsrates investieren wegen ihrer besonderen strategischen Bedeutung weiter stark in die Modernisierung ihrer Streitkräfte. Hieraus ergeben sich Wachstumschancen, die wir nutzen werden.

Von welchen technischen Innovationen erwarten Sie neue Wachstumsimpulse in ihrem Defence-Geschäft?

AP__Das ist eine lange Liste, um nur einige wenige Beispiele zu nennen: Wir haben in den vergangenen Jahren viel in den Bereich Simulation und Combat Training Center investiert. Das hat sich bereits ausgezahlt. Nach Deutschland konnten wir sowohl Russland als auch einen Kunden im mittleren Osten für unsere modernen Gefechtsübungszentren gewinnen.

Ein anderes Beispiel für unsere Innovationskraft ist das Flugabwehrsystem MANTIS, das im Jahr 2012 an die Bundeswehr übergeben wurde. MANTIS schützt die eigene Truppe nicht nur vor Flugzeugen und Hubschraubern, sondern wehrt auch kleinste Ziele, wie z. B. Artilleriegeschosse und Mörsergranaten ab. Diese stellen in den aktuellen Konflikten eine besondere Bedrohung dar. Die Leistungsfähigkeit von MANTIS ist weltweit einmalig. Ein weiteres Beispiel ist die Soldatenausstattung Gladius, die 2012 von der Bundeswehr beauftragt wurde. Gladius ist Hightech pur, gibt dem einzelnen Soldaten eine bisher unerreichte Informationsüberlegenheit und ermöglicht die Einbindung einzelner Infanteriegruppen samt ihrer Fahrzeuge in eine vernetzte Operationsführung. Alle drei genannten Beispiele zeigen übrigens, wie wichtig die Bundeswehr weiterhin als Referenzkunde für uns ist.

Noch einmal zurück zu Ihrer Rolle als Vorstandschef des Konzerns. Was sind die Schwerpunkte Ihrer Arbeit für die kommenden Jahre?

AP__Wir haben uns klare Ziele für die kommenden drei Jahre gesetzt. Unser Programm „Rheinmetall 2015“ hat drei Schwerpunkte. Erstens: die Kosteneffizienz. Wir müssen in beiden Unternehmensbereichen zusammen unsere Kosten um 50 bis 70 Millionen Euro senken. Das brauchen wir um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und um ab 2015 Renditen von 8 Prozent bei Automotive und 10 Prozent bei Defence zu erreichen. Zweitens: Verstärkte Internationalisierung. Das heißt, wir müssen uns vermehrt um die Wachstumsmärkte außerhalb Europas kümmern. Da sind wir schon gut unterwegs, wenn ich etwa an das Engagement von KSPG mit 3.500 Mitarbeitern in China denke, aber da können wir in manchen Bereichen auch noch zulegen. Zum Beispiel mit Mechatronics-Produkten. Deshalb bauen wir zur Zeit ein neues Werk für Pumpen in China. Und last but not least: Wir dürfen nicht nachlassen, neue Produkte zur Marktreife zu bringen. Unsere Produktpipeline in beiden Unternehmensbereichen ist zwar gut gefüllt, aber darauf dürfen wir uns nicht ausruhen. Und das werden wir auch nicht.